內容來源：2020年7月9日， 克里夫定位學院主辦的【94%的企業都搞錯了的企業發展規律】直播微課。

　　對企業家來講，什么時候該擴張？什么時候該收縮？是一個很難把握的難題。在實踐中，你會發現絕大部分企業，都把商戰的時機和原則給搞錯了。

　　營銷的推進需要把握一定的節奏。每一家成功創建品牌的企業，都是從小企業游擊戰開始，然后是側翼戰、進攻戰，最后打防御戰。但有的企業，因為沒有把握這個規律和原則，造成了營銷上的失敗。

　　喜多多是福建廈門的一家企業，企業當初年銷售額在2~3億。它之前有一個核心產品——什錦椰果（850g），賣的非常好，因為福建、江浙一帶農村婚宴市場最后一道菜是甜湯，當地的廚師普遍采購的就是現成的、喜多多這類罐頭甜湯。

　　偶然的機會，由于包材商的建議，他們把椰果裝到了200g的小鐵罐里。喜多多也沒當回事，就試著在當地賣賣。哎呀，無心插柳柳成蔭，在當地賣得還不錯。喜多多就有了信心，把產品推向了更大的市場。但，當把這個新產品賣到外地的時候，銷量就沒有起色了。

　　喜多多首先研究了這個被寄予厚望的產品——椰果王，發現它本身有一些劣勢：在福建當地市場，消費者會認為目前的椰果王的形態和感覺，就是宴會席面上的甜湯，只適合在餐飲消費場景下食用。

　　而在福建以外的市場，消費者會認為它更像是罐頭，而罐頭已經被“妖魔化”了，被定義為過時、不健康的產品，消費者避而遠之。銷售層面也存在問題，價格低、利潤薄開云電競官網，因為在大流通批發市場上銷售，給人檔次很低的聯想。

　　在對消費者訪談中的一個發現，給了喜多多一個靈感。在問消費者你看到、品嘗到這個產品，會讓你聯想到什么的時候，有位消費者提到，它很像我們“廣東的糖水”。這個發現價值連城，這不正是找到了品類原型嗎？ 在后續的調研中，喜多多進一步做了驗證，這個說法，得到了很多消費者的認可。

　　糖水在香港影視劇里經常出現，教育著消費者對這個品類的認知?，F在市場上又有很多糖水店鋪。糖水在廣東和香港，有祛暑、下火的功效認知，和涼茶的地位相當，適用人群則更廣泛。最可貴的是，市場上并沒有一家企業推出“罐裝糖水”這個新品類。

　　于是，喜多多確定了新品類的方向，推出中國第一罐罐裝糖水，定位為“清火潤燥”的飲料，價格是3.5元，目標人群是兒童，試點市場選在了溫州。

　　經過不到一年的試點，溫州單月終端銷售額就達到了525萬。被當地的經銷商定義為“最近十年起步最好的新品牌！”。

　　銷量的暴增，企業放松了產品質量的把控，有些批次的貨，出現了變質。另外，銷量的迅速提升，使企業看到了高額利潤的可能，生產部門就開始動原材料成本的主意。

　　結果出現了兩次重大的質量事故，對于新產品來說，對市場上經銷商的信心和消費者的信心，都是致命的打擊。

　　一開始，喜多多聚焦在兒童市場，因為不含中藥的果蔬，更適合兒童食用。兒童市場還沒有打透，不到一年時間，就轉換重點進攻的人群，把進攻目標從“糖水寶寶”調整到了“糖水MM”。

　　新品類在比較弱小的情況下，直接對立領導者，對消費者來說產生的最大的影響是，消費者會質疑你的傳播。小品牌的傳播聲量小，傳播內容的可信度就弱。

　　溫州試點后，喜多多信心爆棚，跳躍式選擇了廣州作為下一個進攻的市場。喜多多認為，廣州市場大、“下火”觀念成熟，作為南方中心城市，勢能又高，輻射力強。廣州就是一塊極具力的蛋糕，令企業垂涎三尺。

　　于是，喜多多大舉進攻廣州，為了盡快拿下市場，爭取到更多新顧客嘗試罐裝糖水。喜多多推出了“開蓋有獎”活動，用促銷刺激消費者購買。確實在一開始，這樣的手法，引起了經銷商和消費者的關注，短期內達到了企業的目標。

　　但，由于這些刺激手段過于注重短期，消費者普遍嘗鮮后，很難形成二次購買。促銷活動又不敢停，停了，擔心會下滑。

　　更嚴重的問題是，罐裝糖水作為新品類，應該得到企業資源的傾斜和支持。但企業一直割舍不掉“椰果王”這個產品。本身體量就不大的企業，推廣多個產品，最有希望的品類之星，得不到應有的資源來推廣。

　　青海的一家小型乳制品企業小西牛，根據當地青海家家戶戶，在瓷碗中發酵自制老酸奶的傳統，推出不含防腐劑、添加劑的新品類“青海老酸奶”。

　　2008年5月推向市場，在沒有宣傳投入的情況下，得到了消費者非常積極正面的評價，收到消費者的歡迎，口碑不錯。

　　小西牛青海老酸奶一經上市，就取得了熱銷。從2008年到2009年，單日的銷量從1噸，快速增長了80噸。

　　由于上市即熱銷，引起了牛奶經銷商的關注，經過朋友介紹，上海的一位牛奶經銷商提出代理小西牛的想法。當時企業也沒有顧慮太多，既然有市場需求，就提供產品滿足需求。就這樣，乳業競爭高地，所有乳制品品牌都緊盯著的上海市場上出現了小西牛的青海老酸奶產品。

　　就在這個時候，中國乳制品行業又爆發了一次大地震——以三鹿的三聚氰胺事件為導火索，迅速引爆了中國乳制品市場，中國乳制品大品牌，無一幸免，全部淪陷，很多產品都紛紛下架。乳業巨頭都在尋找新的增長點。送上門來的“青海老酸奶”這個品類，無疑成為大家都關注的新品類。

　　隨后，我們就看到，在市場上，所有的乳制品企業，都推出了自己的“老酸奶”。巨頭推新品類，就是“品類殺手”行為。到了市場上充斥著眾多老酸奶的時候，也意味這個品類產生獨立的專家級品牌機會的喪失。

　　就這樣，小西牛開創的青海老酸奶新品類，就被資金充裕、產能更大、銷售網絡更完善的乳業大佬們搶走了。小西牛面對價格更低、品質更優、品牌更響的大牌時，毫無反抗之力。

　　我們沒有想到產品推出后會這么火爆，全國生產老酸奶的企業一度達到45家。我們的關鍵問題是產能沒有跟上，如果當時每天的產能超過80噸開云電競官方網站，保證充足的供貨，就能把市場占住，根本不需要廣告。

　　兩個案例分享到這，我想大家也能體悟出，兩家其實前景都很光明，就是因為沒有很好地把握住商戰節奏，從而導致自己把自己給做死、自己被大佬給滅掉。

　　從外部來看，我們面對的市場，是在不停地變化著的，一刻不會停止。每天，有新的品牌加入競爭，也有老的品牌退出競爭。

　　同時，消費者的消費觀念也在不停變化，比如：最近發生疫情以來，消費者對“提高免疫力”、“消毒”類的產品概念會更加重視。

　　從內部來看，隨著企業自身的技術、產品、團隊和目標的不斷變化，從而會影響到商戰戰略的制定。所以，我們常說，“商戰是動態的，不是靜態的”，你需要根據這些變化，制定更適合自己、更有有針對性的商戰戰略。

　　根據克勞塞維茨的《戰爭論》，對實際戰爭類型的歸納，商戰理論把商戰分成了“防御戰”、“進攻戰”、“側翼戰”和“游擊戰”四大類型。用這四種商戰類型，結合企業市場競爭的變化，以及企業的自身發展規律后，在一家企業的整個生命周期內，會對應出最佳的戰略模式選擇。

　　比如，企業的初創試點期，就對應游擊戰；企業的成長起步期，對應的就是側翼戰；企業擴張發展期，對應的就是進攻戰；企業的鼎盛成熟期，對應的就是防御戰。

　　根據企業發展階段的變化，“到了什么階段，就打什么仗”，每個階段的商戰，又對企業的產品、營銷、財務、渠道，以及推廣，都有不同的配套要求。

　　這樣就形成了企業的戰略升級變化、前后連貫的戰略演進路徑，就像一套完整的交響樂中有不同的“樂章”一樣，節奏感清晰，這就是今天課程，我要講的“商戰節奏”。

　　對商戰節奏來講，有兩大關鍵因素影響企業商戰模式的選擇變化：一是時間因素，二是空間因素。這兩大因素，都關乎企業所在的成長階段的不同。

　　任何的企業和品牌，都是從小企業、小品牌發展起來的。世界上沒有哪一家企業，從一誕生，就是大企業，這是企業發展的根本規律。

　　更具體地講一下——隨著時間的推移，一家企業從小不斷發展壯大，它會根據產品的生命周期和市場動態性的變化，去調整它的商戰計劃，找到效率最高、最優化的打法。另外，企業自身的“發展速度”，也會影響到企業商戰模式升級的快慢。

　　比如，有的發展快的企業，從開創一個新市場，到占領整個新市場，它只用了一段很短的時間，這就意味著，它直接從“游擊戰”打到了“進攻戰”，跨越了中間的戰略階段。

　　也有一種可能，這家新企業，獲得了一筆豐厚的風險投資，用錢買時間，加快了企業在探索期和試點期的發展速度，直接跨越到“側翼戰”開打，這都是有可能的。

　　在變化中，和時間對應的，就是“空間”了。對企業來講，這個空間指的就是地理范圍上的“市場區域”，或者說是“品牌影響力”的地域范圍。

　　企業創始階段，由于資金有限，產品只可能在一塊很小的市場上銷售。隨著企業的發展，資金實力和品牌影響力逐漸的積累，就有了進一步拓展市場的需求。

　　這時的企業，以及品牌，就走出了起步的根據地，走向了更廣闊的市場上。這也意味著，品牌從區域品牌，逐漸打造成了跨區域品牌。如果發展順利的話，接下來的路徑就是打造全國品牌，終極目標就是打造全球品牌，把品牌的影響力，擴展到全世界。

　　接下來，我來介紹“商戰節奏四部曲”——根據企業不同階段對應的不同戰法，連貫為一個企業戰略整體的演進圖，它具備了以下兩大功能：

　　第一，作為一個“計劃工具”使用。企業可以根據不同階段的特點，了解企業在該階段將要面對的不同挑戰，從而對照制定不同的戰略目標和行動計劃；

　　第二，作為一個“預測工具”使用。企業可以借助商戰發展的規律，將研究對象或競爭對手放到“商戰節奏四部曲”的某一階段上。根據這個階段上的企業特征，預測對手的下一步行動。

　　從市場現狀來看，如果一個產品類別里有100家企業參與競爭，有94家企業，應該打“游擊戰”。也就是說，我們在市場上能見到的絕大多數的品牌，正確的商戰模式選擇應該是打“游擊戰”。

　　進一步，由常識我們可以看到：一家偉大的公司，普遍起源于一個小想法、一個小市場。也就是說，偉大的公司起源于“聚焦”足夠小的單一想法、起源于“聚焦”足夠小的市場。

　　游擊戰的另一大特征是“靈活性”——打得贏就打，打不贏就跑。這可沒什么丟人的！初創企業“活下去”最重要，只要青山在不怕沒柴燒。

　　面對強大的對手，勝算不高的競爭，戰略性地舍棄某一個市場，將自己的實力保存下去，并轉移到更能發揮企業優勢的戰場上，這是小企業最聰明的選擇。千萬不能戀戰，把家底全部壓上，這是在賭命，不是在打商戰。

　　2008年，著名節目主持人李靜創辦樂蜂網，聚焦化妝品線上業務，相對服裝、家電、食品等主流業務而言，化妝品線上業務當時還比較小。兩大競爭對手淘寶、京東都看不上這塊市場。

　　在當時，樂峰聚焦化妝品線上業務屬于典型的市場游擊戰。競爭對手無暇顧及讓樂蜂網取得罕見的快速發展。

　　2010年，樂蜂網會員數量突破320萬人，以1.3億元年營業額位列中國B2C美容護膚電商網購第一品牌。

　　2014年，主要競爭對手聚美優品在美國成功上市，天貓、京東兩大網購巨頭加大對化妝品業務的投入，天貓推出了化妝品商城、京東重兵與化妝品業務板塊。競爭對手步步緊逼，樂蜂網的業務量劇減，估值暴跌，品牌無人問津。敗局已定，樂蜂網沒必要繼續與競爭進行消耗戰。

　　對于樂蜂網而言，出售給唯品會算是一個完美的結局。假如樂蜂網繼續進行資源消耗戰，最終難免走向破產。

　　這里面要引入一個概念“戰略節點”——就是你在執行戰略的時候，遇到了什么重要的節點，也可以理解成達成了什么重要的“里程碑”，就可以進行戰略升級了。

　　“游擊戰”升級為“側翼戰”的戰略節點就是，企業安全度過了戰略驗證期，通過一個時間足夠長、市場范圍足夠大的試點后，企業戰略的有效性，得到了在市場的檢驗和在企業的完善，具備了下一步擴大市場的基礎條件。

　　這個節點怎么更容易地判斷呢？就看新創企業的銷量增長勢頭是否良好，看已有顧客的反饋好評是否有占比優勢，這就是重要的節點信號。

　　從游擊戰開打，打到戰略升級，預示著企業的市場從邊緣支流，逐漸靠近到主流市場上來。這是一種類型的側翼戰打法。

　　另一種打法是，有實力的初創企業，“出其不意，戰術奇襲”，推出了完全創新性的產品或服務。這種另辟蹊徑，進入到無人競爭的地帶，會給企業帶來超乎想象的戰略回報。這也是近些年來，最成功的商業故事的類型。

　　“側翼戰”對企業家最大的挑戰就是創新。 對打側翼戰的企業來講，創新已經不是可有可無的，而是企業生存和發展的必要條件。創新的核心，就是要敢于差異化、敢于打破行業范式、敢于與眾不同。

　　對打側翼戰的企業，有幾種典型的打法：推出低價位產品、推出高價位產品、推出小型化產品、推出大型化產品、采用不同的渠道，以及占據不同的品類特性。

　　2011年，智能手機正處于浪潮中，那時候的銷量冠軍還是HTC。當年10月，小米公司發布首款手機：小米1。

　　當時，絕大多數的智能手機通過線下渠道銷出去，線下成為了智能手機的主戰場。因此，小米的競爭對手全部屯兵于線下渠道，沒有任何一個品牌嘗試聚焦互聯網渠道。

　　小米創始人雷軍先生駕馭互聯網的能力游刃有余，小米手機的銷量火箭般增長，到2014年，小米智能手機成為中國智能手機的銷量冠軍。

　　第二，創新就是不同。側翼戰，比的是“不同”，比的不是“更好”。更好走向“更快的馬”，不同走向“T型車”。

　　側翼戰升級為進攻戰的戰略節點，是看創新品類是否被大眾所認可、接受，是否成為了品類的發展的主流趨勢。

　　比如，沒有鍵盤的智能手機剛剛誕生的時候，針對傳統鍵盤功能手機，打的就是側翼戰。但隨著智能手機品類的不斷發展壯大，從小市場，走向到了大市場，獲得了大多數人的青睞，這個時候就開始針對傳統功能手機，開打進攻戰了。

　　當企業的銷售額增長到一定體量，企業品牌的影響力進入到品類頭部位置的時候，就具備了挑戰行業里老大地位的實力。 這個時候，你就可以針對老大的市場，發動進攻，把他的顧客轉化成你的顧客。搶對手的生意，拓展更大的市場，這是一家企業進一步取得發展必須完成的商戰任務開云電競官網。

　　發動的進攻是否有效？就看作為打進攻戰的企業，你提出的針對性的購買理由，是否能成功轉化老大的顧客。

　　進攻戰常用的打法是“對立戰略”，既站在領導品牌的對立面上，和領導品牌形成非此即彼的替代關系，這是最有利于進攻者的戰略位置。 這種打法之所以有效，得益于兩點：一，你和老大站在一起，拔高了你品牌的心智地位；二，通過關聯老大，你的品牌順勢進入到了顧客心智中，成為了另一種選擇。

　　京東和天貓兩家公司的競爭從未間斷。2014年，當時的天貓還很依靠淘寶平臺的流量，導致淘寶上很多假貨出現在天貓平臺上，尤其是數碼產品和手機產品，消費者又很難辨別產品的真偽，導致眾多消費者抱怨天貓平臺假貨多。

　　京東是B2C模式，產品都是大批量采購，這一模式的優勢在于沒有假貨。相比于其他產品，數碼產品的假貨難以被忍受，京東針對這一領域不斷進攻天貓，多次在廣告中通過暗示天貓假貨多來提示京東無假貨。

　　激進指的是：攻擊對手（替代關系），攻擊對手“強勢中的弱點”，把老大拉下馬。平和指的是：跟隨對手（伴生關系）；關聯對手“強勢中的強勢”，分得一杯羹。

　　一家企業經過上面三個階段的“過關斬將”，會進入到成熟期。一旦成為某個品類里的領導者，就應該考慮打防御戰，以確保自己所占據的位置更加穩固，不丟掉這個位置。

　　從進攻戰升級為防御戰的戰略節點是，有更多的消費者把你當成品類里首選的品牌，也就是說你的品牌的心智份額在逐步趕超老大。心智份額從落后變為領先，就預示著你的戰略可能要升級了，從打進攻戰，升級為打防御戰。

　　可能出乎你預料的是，對一個品類里的領導者而言，最佳的防御，并不是被動式提防對手，而是主動進攻自己。

　　什么意思？處于防御低位的品牌，最好的方法是不斷提升自己的強勢位置，如何提升？不斷地進行自我攻擊、自我淘汰。換句話說，就是不斷推出新的產品或新的服務，升級、進化已有的產品，讓老的產品或服務變得過時，以此來強化自身品牌的領導地位。

　　比如，之前的產品還能賣，為什么要推出第二代、第三代的升級產品？ 這種放棄眼前利益的做法，有一條根本性的好處，就是通過搶占更多的新機會，來保衛自身的市場份額。

　　2013年，阿里通過推出“來往”染指移動通信領域，1年后，“來往”用戶量僅有1000萬，推進異常艱難。

　　2014年，阿里重新推出移動交流工具“釘釘”進行再次嘗試，相比微信的個人用戶市場，“釘釘”則通過聚焦企業用戶與微信形成差異。

　　2019年，推出6年的“釘釘”獲得2億用戶，推出4年的企業微信成功攔截6000多萬用戶，阻礙“釘釘”的快速成長。

　　第二，防御的精髓是進攻。防御戰，有消極的屬性，但一味被動退縮，不借助有利的時機、地形進行“”，則是十分荒謬的。在戰爭中，據守陣地，往往以防御開始，而以進攻結束，這是戰爭的自然進程。

　　當你的品牌在市場上出現，消費疲態、市場頹勢的時候，銷量、關注度急劇下滑，這就預示著你的戰略節點到了，你應該放棄“防御戰”，選擇新的戰場，從“游擊戰”或“側翼戰”開始打起。

　　以上介紹的“商戰節奏四部曲”，就完整演繹了一家企業如何從小長到大，以及戰略如何選擇、應對的過程。這是商戰的基本規律。 同時呢，我們也特別強調了，現在絕大多數的企業應該打游擊戰，這個比例是多少呢？94%。

　　這就預示著，對很多企業家來講，不要老想著進攻，你應該守好自己的一畝三分地，應該學習的“十六字游擊戰方針”——敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。

　　另外，“商戰節奏四部曲”是一個循環往復、周而復始的閉環。當自身所在品類衰落、自己的品牌黯然失色的時候，不要放棄你的商業夢想，你應該重新選擇機會，從頭再來。

　　總結一下，我們剛才主要講了“商戰節奏和原則”，企業根據不同發展階段，選擇不同的商戰類型，這種根據企業成長路徑而規劃的戰略推進，形成了一個完整的戰略演進圖，就如同“交響樂”一般，節奏清晰、頓挫分明，到了什么節點，就該打什么商戰。

　　在商戰原理指導下，在不同的階段，企業的生產、研發、團隊、市場、渠道，以及品牌等各個層面的配稱工作，都高效地、井然有序地展開，從上帝視角看，這就是節奏之美，就是商戰之美！

　　最后，我們回到開篇分享的兩個失敗案例，一個是喜多多開創糖水品類失敗，另一個是小西牛開創老酸奶品類失敗。

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